Освоить способ работы и получить готовое решение — разные задачи. Разбираем, когда уместно обучение, когда помощь консультанта и как согласовать передачу знаний.
Одинаковая жалоба скрывает разные потребности
Представим условную компанию, где еженедельный отчёт постоянно задерживается. Руководитель предлагает отправить сотрудников на курс. Но сначала нужно выяснить причину. Команда может не владеть способом сверки данных, не иметь согласованных определений показателей либо столкнуться с конкретной технической проблемой. Внешне результат один — отчёт опаздывает, а необходимые действия могут различаться.
В рекомендациях CDC по анализу потребности в обучении сначала предлагается определить источник разрыва между ожидаемым и фактическим результатом. Обучение рассматривается как один из возможных ответов. Документ создан для подготовки специалистов в здравоохранении; здесь используется общий принцип анализа причины, без переноса отраслевых требований на компанию данных.
Обучение направлено на действия самих участников
Если сотрудники не умеют сравнивать источники и объяснять расхождения, учебная задача может состоять в освоении этих действий. Для нашего примера сформулируем ожидаемый итог: участник самостоятельно проверяет период, полноту и смысл показателя на сопоставимом наборе. Прохождение программы, выполнение упражнения и применение в работе требуют разных свидетельств.
Обучение имеет смысл связывать с возможностью практиковаться и получать обратную связь. Однако учебное задание не обязано сразу превращаться в готовую рабочую систему. Если компания ждёт полностью настроенный отчёт к определённому событию, это ожидание следует назвать отдельно. Иначе участники будут учиться, а заказчик — ожидать результат проекта, который в программу прямо не включён.
Проектная помощь требует границы результата
Под консалтингом здесь понимаем внешнюю помощь с конкретным вопросом: обследование процесса, проверку гипотезы, рекомендации или согласованный результат проекта. Его состав нужно определить заранее. Само слово не означает, что консультант обязательно внедрит решение, будет сопровождать его постоянно или обучит всех сотрудников. Для нашего отчёта полезно назвать, что именно должно быть передано и как это проверяется.
Предположим, команда умеет сверять данные, но не может объяснить сложный сбой в существующей обработке. Предметом помощи может стать разбор причины и план исправления. Приёмкой такого результата служит проверка ответа на поставленный вопрос. Она отличается от проверки учебного навыка отдельного участника. Различие целей стоит обсудить до выбора формата занятий или перечня проектных работ.
Передачу знаний нужно включить явно
В Consultancy Playbook британского Cabinet Office, версия сентября 2022 года, отдельно обсуждаются передача знаний, роли заказчика и поставщика, завершение работы. Это рекомендации для своего контекста государственных проектов, а не обязательные правила для российской компании. Общая полезная мысль — не считать передачу знаний автоматическим побочным эффектом консультации.
Для нашего условного проекта предложим включить объяснение найденной причины, разбор решения с внутренним ответственным и понятное описание дальнейших действий. Затем попросим коллегу самостоятельно разобрать сходную ситуацию. Полученный документ и освоенный способ работы проверяются отдельно. Даже подробная инструкция не показывает сама по себе, что у команды появилась возможность применять её без внешней помощи.
Форматы можно сочетать последовательно
В нашем примере сначала может понадобиться внешний разбор, чтобы понять проблему, затем — практика сотрудников на выделенном навыке. Возможен и обратный порядок: базовое обучение помогает команде точнее сформулировать вопрос к консультанту. Это условные варианты организации, без обещания лучшего результата для любой компании. Выбор зависит от причины затруднения, доступного времени и внутренней ответственности.
Для поддержки во время практики пригодится материал о наставнике команды. А общую оценку результата обучения следует отделять от приёмки конкретного проекта. Здесь не обсуждается выбор постоянного сотрудника: вопрос состоит в том, какой результат нужен от обучения или внешней помощи и что останется внутри команды после завершения.
Начните разговор с двух ожидаемых итогов
Запишите отдельно, что должно начать работать в проекте и что сотрудники должны научиться делать самостоятельно. Для каждого итога назовите способ проверки и ответственного. Если причина задержек пока неизвестна, первым результатом может быть её выяснение. Для обсуждения учебной части посмотрите корпоративное обучение NovaData. Карточка «Python инженер» ниже иллюстрирует одно из направлений развития навыков, а не состав консультационного проекта.
